Há algo quase cômico na liturgia corporativa da troca de CEO. A empresa passa anos destruindo valor, os acionistas perdem décadas de poupança, os relatórios pioram trimestre a trimestre até o ponto em que não há mais maquiagem contábil que sustente a narrativa, e então, com a solenidade de um funeral de Estado, o conselho anuncia que o executivo "decidiu seguir novos desafios". Sean Connolly esteve à frente da ConAgra por mais de uma década. Durante esse período, as ações perderam 60% do valor. Em quatro dos últimos cinco anos, os papéis recuaram. Nos primeiros nove meses do ano fiscal corrente, a empresa registrou prejuízo líquido de quase trezentos milhões de dólares, contra um lucro de oitocentos e setenta e sete milhões no mesmo período anterior. Isso não é má sorte. É um padrão.

O Bank of America, ao manter a classificação de underperform com preço-alvo de quinze dólares mesmo após o anúncio da troca, não estava sendo cruel. Estava sendo honesto, que é uma virtude rara nesse setor. A lógica é direta: quando uma empresa chega ao ponto em que um yield de dividendos de 9,2% é possível, isso não significa generosidade. Significa que o mercado está precificando um corte iminente. O índice de distribuição está acima de 80% do lucro, enquanto a própria gestão declarava como meta algo entre 50 e 55%. A dívida líquida representa 3,8 vezes o EBITDA. Some esses três números e você tem o retrato de uma empresa que paga dividendos com dinheiro que não tem para parecer saudável para investidores que deveriam saber melhor.

A raiz de boa parte desse desequilíbrio tem nome e data: a aquisição da Pinnacle Foods em 2018 por quase onze bilhões de dólares. Foi a grande aposta de Connolly, a jogada que deveria transformar a ConAgra em potência do segmento de alimentos processados, adicionando Birds Eye, Duncan Hines e Vlasic ao portfólio. O problema com apostas grandes é que, quando erram, o erro fica inscrito no balanço por anos. A alavancagem gerada pela operação nunca foi adequadamente digerida. Pagou-se preço de euforia por um negócio que então enfrentou inflação de custos, queda de volume, mudança de hábito do consumidor americano e pressão de margem por todos os lados simultaneamente. O legado não é a marca nova no portfólio; é a dívida que ficou e que ainda hoje define os limites do que a empresa consegue fazer.

John Brase chega vindo da JM Smucker, empresa conhecida por gestão disciplinada de marcas consolidadas, e a escolha sinaliza que o conselho quer alguém com menos apetite para grandes aquisições e mais foco em execução operacional. Nada disso está errado, em tese. O problema é que os números estruturais não mudam de tom quando o nome na sala muda. O payout insustentável continuará insustentável em junho. A alavancagem de 3,8 vezes o EBITDA não diminui por decreto executivo. As pressões de custo na operação de moagem e a erosão de volume nas categorias principais não desaparecem com um novo cartão de visita. Brase herda uma empresa com as mãos atadas e a conta chegando, e a pergunta que o mercado faz, com toda razão, é quanto espaço de manobra sobra antes que o dividendo precise ser cortado.

O mercado não é cruel nem generoso. Ele é simplesmente implacável com a aritmética. Quando uma empresa apresenta declínio de receita de quase cinco por cento, substitui quase um bilhão de lucro por trezentos milhões de prejuízo e vê suas ações baterem na mínima de 52 semanas, a troca de CEO é um ato de comunicação, não de gestão. É o conselho dizendo aos acionistas que reconhece o problema sem ter de explicar por que demorou uma década inteira para reconhecê-lo. O analista do Bank of America viu isso com clareza e não moveu uma vírgula na sua posição. Às vezes, a leitura mais honesta de uma situação corporativa é aquela que, diante de toda a encenação, simplesmente mantém o preço-alvo e repete o óbvio: o problema nunca foi o piloto. Era o avião.

Com informações da Investing.com BR e Bloomberg. A análise e opinião são do O Algoz.