A notícia chega embrulhada em linguagem de relatório trimestral, mas o conteúdo é quase cômico de tão revelador. A Burberry, marca centenária britânica que nos últimos anos virou laboratório de experimentos de marketing, anuncia que as vendas finalmente voltaram a subir, e a razão é desconcertante para quem confiou nos gurus da reinvenção permanente: as pessoas voltaram a comprar cachecol e trench coat. Quer dizer, exatamente os dois produtos pelos quais a casa ficou famosa há um século. O novo executivo-chefe, recém-chegado, fez o que nenhum consultor caro recomendaria sem cobrar seis dígitos: olhou para a vitrine, viu o xadrez bege e disse, em essência, vamos voltar a vender isto aqui.
Há nesse episódio uma lição que ultrapassa o varejo de luxo e atinge qualquer empresa, qualquer governo, qualquer instituição que se deixou seduzir pela ideia de que precisa se reinventar a cada semestre para agradar a um público abstrato chamado tendência. A Burberry, nos anos anteriores, tentou virar marca de tênis, marca de streetwear, marca de qualquer coisa menos Burberry. Trocou o estampado clássico por monogramas genéricos, contratou diretores criativos que tratavam o cliente fiel como entrave estético, e o resultado foi a queda livre nas ações e nas vendas. O cliente votou com a carteira, e o veredito foi inapelável: ninguém paga mil libras numa peça para parecer que comprou na liquidação de uma marca esportiva qualquer.
Olha, o que se vê aqui é o velho fenômeno do conhecimento disperso. Nenhum diretor de criação, por mais premiado que seja, sabe o que milhões de consumidores realmente querem. O sistema de preços é o único mecanismo que comunica isso em tempo real, sem mentir, sem maquiar pesquisa de grupo focal. Quando a Burberry insistiu em empurrar coleções que o público não pediu, o mercado respondeu da única forma que sabe responder: parou de comprar. A planilha do trimestre é o silogismo perfeito, a premissa maior é que o cliente decide, a premissa menor é que o cliente parou de comprar, a conclusão é que a estratégia estava errada. Simples assim, e ainda assim levaram anos para enxergar.
Me diz uma coisa, por que demoraram tanto? Porque dentro do circuito fechado das grandes marcas, da mídia de moda, das consultorias de tendência e das escolas de design, existe um consenso que se autoalimenta e despreza o gosto do consumidor comum como sendo cafona, datado, conservador, regressivo. O sujeito que quer um trench coat porque o pai dele tinha um trench coat é tratado como problema a ser educado, não como cliente a ser servido. Esse desprezo pelo gosto popular é a doença crônica de toda elite cultural, e o mercado, quando livre, funciona como remédio amargo. Cura a vaidade pelo bolso.
Há ainda o detalhe da tradição como ativo. O xadrez bege, vermelho e preto da Burberry não foi inventado num brainstorm de agência, foi se formando ao longo de décadas até virar símbolo reconhecível em qualquer canto do planeta. Esse tipo de coisa não se constrói, se herda, e quem herda algo assim e desperdiça em nome de modernidade está queimando capital acumulado por gerações de artesãos, vendedores e clientes. A nova gestão entendeu, ainda que tarde, que destruir patrimônio simbólico é fácil, reconstruir é quase impossível. A cerca estava ali por uma razão, e arrancaram antes de perguntar o motivo.
A moral da história não é sobre cachecol, é sobre humildade institucional. Quem manda numa empresa de consumo não é o presidente, não é o conselho, não é o diretor criativo premiado em Paris. Quem manda é o sujeito que tira o cartão do bolso ou guarda de volta. Toda vez que uma corporação esquece isso, paga caro. Toda vez que um governo esquece isso, paga mais caro ainda, só que com dinheiro nosso. A Burberry teve a sorte de ainda estar a tempo de corrigir o rumo. Muita instituição pública por aí, no Brasil e fora dele, continua empurrando coleção que ninguém quer comprar e mandando a conta para quem não pode devolver no caixa.
Com informações da Bloomberg. A análise e opinião são do O Algoz.
