Toda vez que uma gigante da consultoria global anuncia que está "expandindo sua prática de transformação empresarial", o investidor desavisado lê inovação, e o investidor experiente lê fatura. A FTI Consulting acaba de fazer exatamente isso, e o roteiro é tão velho quanto previsível. Diagnóstico caro, PowerPoint colorido, três meses de reuniões em sala envidraçada, demissões em massa apresentadas como "otimização de capital humano", e no fim a empresa contratante sai mais magra, mais endividada e dependente da próxima rodada de consultoria para corrigir o que a anterior estragou. É a indústria farmacêutica do mundo corporativo, vendendo a doença junto com o remédio.

Olha, ninguém precisa ser gênio para entender o modelo de negócio. A consultoria de transformação não vive de resolver problemas, vive de identificá-los, e quanto mais complexa a apresentação, mais zeros na fatura. Existe uma assimetria estrutural perversa nesse arranjo: o consultor é remunerado por hora, por escopo, por entregável, jamais pelo resultado de longo prazo no balanço do cliente. Se o conselho der errado, o consultor já cobrou e foi embora. Se der certo, ele volta para vender a fase dois. É um jogo em que a casa nunca perde, e a casa, neste caso, mora num escritório de Manhattan com vista para o rio.

Quer dizer, o que se vê é a manchete bonita sobre "expansão de práticas" e "transformação digital", essas palavras-talismã que o mercado financeiro repete como reza. O que não se vê é mais interessante. Não se vê o departamento interno que poderia resolver aquilo a um décimo do custo, mas foi desidratado nos cortes da rodada anterior. Não se vê o conhecimento tácito do funcionário antigo, demitido porque o slide do consultor o classificou como "redundância operacional". Não se vê que boa parte da chamada transformação é, na prática, terceirização da responsabilidade gerencial. O CEO contrata o consultor não porque precise da sabedoria dele, mas para que, quando der ruim, exista um terceiro a quem culpar perante o conselho.

E aqui entra o capítulo mais delicioso da história, que é seguir o dinheiro. Esse tipo de expansão raramente é orgânica. Vem casada com aquisições, com captação de novos clientes via portas giratórias entre Estado e iniciativa privada, com contratos públicos disfarçados de modernização da máquina. A consultoria de grande porte ganha duas vezes: vende reestruturação ao governo que ela mesma ajudou a inchar, e vende compliance regulatório à empresa privada para se adequar a regras que outros sócios da mesma firma ajudaram a redigir. Não é teoria conspiratória, é organograma. Basta abrir o LinkedIn e contar quantos ex-secretários de fazenda viraram diretores de prática setorial.

Existe uma sabedoria antiga, dessas que o senso comum sabia antes de qualquer MBA, segundo a qual quando alguém vem te oferecer a solução de um problema que você não sabia que tinha, desconfie do problema antes de pagar pela solução. A transformação empresarial genuína, aquela que faz a empresa produzir mais com menos, raramente nasce de um relatório de quatrocentas páginas. Nasce de um dono que conhece o negócio, de um operador que sabe onde dói, de um trabalhador que viu o cliente reclamar dez anos seguidos da mesma coisa. Não cabe em escopo, não rende fatura, não vira case na newsletter trimestral.

Me diz uma coisa, se transformação fosse mesmo o que essas firmas vendem, por que precisam expandir a prática a cada dois anos? Se o produto entregue funcionasse, o cliente estaria curado, e o mercado de consultoria, idealmente, encolheria. Mas ele cresce, ano após ano, década após década, porque a verdadeira transformação que essas estruturas operam é a transformação do patrimônio do cliente em receita do consultor. Tudo o mais é cenografia.

Com informações da Investing.com BR. A análise e opinião são do O Algoz.