A VF Corporation, dona da Vans, da The North Face, da Timberland e de meia dúzia de marcas que já foram cultura e hoje são planilha, encara mais um teste de resultados com o discurso oficial de que a Vans está "ganhando força" na recuperação. Quem traduz o corporativês para o português entende imediatamente: a queda diminuiu, o estoque encalhado começou a girar, e os executivos precisam vender essa narrativa antes que o mercado perceba que recuperar não é o mesmo que crescer. A diferença entre os dois verbos custa bilhões em valor de mercado, e é exatamente nessa diferença que mora a engenharia financeira moderna.

Olha, a história da Vans é o retrato de algo que se repete em ciclos previsíveis no capitalismo de marca. Uma empresa nasce de uma necessidade real, de uma cultura genuína, no caso o skate californiano dos anos sessenta, e por décadas funciona porque entrega o que o consumidor quer pelo preço que o consumidor aceita. Em algum momento, o sucesso atrai os profissionais de gestão, esses senhores de MBA que confundem marca com ativo intangível e cultura com posicionamento de mercado. A partir daí, a empresa para de fazer tênis para skatista e passa a fazer tênis para apresentação trimestral. O resultado está no balanço.

Quer dizer, ninguém precisa de um modelo econométrico para entender o que aconteceu. Quando você terceiriza a alma da marca para uma consultoria, distribui o produto até em farmácia de aeroporto, espreme o fornecedor asiático até o último centavo de margem e ainda aumenta o preço porque o acionista exige retorno, o consumidor faz a única coisa que sempre pode fazer e que nenhum executivo consegue impedir: vai embora. Compra outra coisa. O valor não está no logotipo, está na percepção subjetiva de quem paga, e essa percepção não obedece a planejamento estratégico nem a brief de agência.

O que se vê nos relatórios é a tal "recuperação". O que não se vê é o custo de tudo isso, e esse custo é o mais caro de todos. Cada demissão em massa anunciada como "reestruturação" é uma família que descobre na prática que a flexibilidade do mercado de trabalho americano significa carta de despedida na sexta. Cada fornecedor pressionado a reduzir preço é uma cadeia produtiva no Vietnã ou em Bangladesh apertando ainda mais o operário no chão de fábrica. E cada bilhão queimado em propaganda tentando reanimar a marca é capital que poderia estar criando algo novo em outro lugar, mas ficou refém de um conglomerado grande demais para falhar mas pequeno demais para inovar.

Siga o dinheiro e o desenho aparece inteiro. A VF é uma holding listada, e holding listada existe para uma coisa antes de qualquer outra: gerar fluxo de caixa para o acionista institucional. O fundo de pensão que detém as ações não quer skatista feliz, quer dividendo no trimestre. O executivo que comanda a operação ganha em opções de ações, então otimiza o preço da ação no curto prazo, mesmo que isso signifique sacrificar a marca no longo. Quando a estrutura de incentivos premia o gerente por cortar custos e punir o gerente que investe em produto, todo gerente racional vira cortador de custos. Ninguém é vilão, o sistema é que está mal desenhado, e o sistema só fica assim mal desenhado porque os fundos passivos que dominam Wall Street não têm tempo nem paciência para entender o que é uma marca de verdade.

No fim, a tal recuperação da Vans pode até acontecer no balanço, com o estoque normalizado e a margem maquiada por demissões. A pergunta que ninguém faz na teleconferência é se a marca ainda significará alguma coisa em uma década, ou se será mais um cadáver bonito sendo arrastado pelo conglomerado até o próximo write-off bilionário. O consumidor decide com o bolso, e o bolso, esse juiz implacável, não lê press release.

Com informações da Investing.com BR. A análise e opinião são do O Algoz.